是从哪位仁兄口里说出来的，但这句话说出来之后，似乎开辟了一个非常不好的风气，似乎，只要是老板认定的方向，做出的产品，不论好坏，运营都要把它做出牛逼的业绩。

　　昨天在知乎上回答了一道问题：『运营说的最多的就是「即使产品是坨便便，也要推广出去」，但如果这坨便便一直很臭怎么办?』

　　「即使产品是坨屎，作为运营也要把它做起来」类似的话，不知道是从哪位仁兄口里说出来的，但这句话说出来之后，似乎开辟了一个非常不好的风气，似乎，只要是老板认定的方向，做出的产品，不论好坏，运营都要把它做出牛逼的业绩。

　　有一款游戏，在某一个大版本的开发中，出现了进度迟滞，于是项目组做了一件事情，平稳的渡过了这个尴尬的阶段，就是上线了一个回顾过往版本的活动，把过去所有出彩的大版本拿出来，组织玩家再玩一次，效果颇好。

　　小王：我想过申请预算做活动，但目前的情况是，我们可以用过各种手段把用户引进来，但是现在的情况是留不住。

　　我们说到传奇/传世的这个例子，其实是算好的，因为毕竟还有历史上的优秀版本和优秀活动可以作为资源拿来做运营。

　　如果产品真的不好，那么当然要先把产品做好。但是，如果超过了(业内)平均水平，那当然要去做市场营销。

　　即便是退回到十几年前，淘宝挑战ebay易趣，虽然运营策略对头，用免费攻击ebay易趣的软肋，但也需要有支付宝帮淘宝从产品端解决用户的购买信任问题，否则的话，就靠一个对商户免费，把卖货的拉来了，可买家怎么办呢?

　　你试试去银行排一次队，开一次专业网银，你就知道支付宝在产品层面上在当年给了淘宝运营策略多大的支撑了。

　　作为一个游戏公司，我们运营的是一款游戏，游戏本身是在不断迭代中的，所以在某些版本上，一定会有不足，会有设计上的偏差，游戏成功的核心是游戏性，在游戏本身没有硬伤的情况下，假使某一个版本上出现了不足，这个时候，游戏的运营人员要身先士卒，用各种运营方法，做活动也好，搞舆论也好，要让游戏渡过这个不足的阶段，保持用户和收入的良好延续，顺利交接到下一个版本。

　　它强调的是产品与运营的协同合作，而不是把一坨屎拉出来丢给运营，让运营把臭味去除，变成香味，甚至点屎成金。

　　轮子如果一只圆一只方，这车肯定走起来又问题，轮子如果都是圆的，但大小不一样，那走起来也不会稳当。

　　办法是有的，但是在实际过程中，一定会出现「屁股决定脑袋」，减少这种现象的发生，才能让业务跑得更快，这里有几个方法，有些方法是给人力资源看的，有些方法是给产品、运营看的，各取所需。

　　我经历过项目组架构，也经历过扁平化架构，个人的体会是，项目组架构下，可以最大化的保障产品、运营、开发三个组织的沟通的便利程度、协同的积极程度。

　　因为项目组架构下，大家对业务的交流和理解会更同步，业务的目标一致，背负共同的KPI，想不通力合作都不行，想互相指责都没机会。

　　有时候扁平化更容易出现排期扯皮、责任互相推的现象，因为不论产品、运营、开发，做的都不仅仅是一个项目，这个时候想要通力协作，比较难。

　　运营提出的一个小需求，可能涉及多个系统，这些系统，运营并不一定完全了解，产品甚至都不如开发了解。

　　产品做一个小改动，可能造成很多影响，譬如，支付宝9.0去除锁屏密码这个动作，我认为在设计前产品经理可能是对用户的负面反馈没有比较深度的认知的。

　　运营要能够敏锐的从运营数据中找到用户的潜在需求，并可以用产品经理能够简单理解的方式来表述需求点，讲究需求的逻辑性。

　　每一次版本变更涉及的功能，产品应当去与运营进行沟通，大家用数据来说话，改了什么，为什么改，需要运营做哪些动作，引导、公告、安抚、活动，这些事情要提前沟通，预案提前准备。

　　大版本发布前，产品、运营要一同加入测试，从逻辑层面、操作层面、用户感知等各项层面对大版本的调整有充分的认知，并做好各项准备工作。

　　这个时候，千万不要认为只要自己做好自己这一块就好，别人的部分，别人自然会去做，就算做不好，锅也不是我背。

　　任何推广运营上的动作，都切忌一下铺开，尽量一个渠道一个渠道试，一组用户一组用户试，规模自己把握。可控是关键。

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